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摩托罗拉推行六西格玛管理的方式有哪些?

来源:本站原创| 时间:2019-08-08 09:26:47 阅览次数:46 作者: admin

众所周知,六西格玛管理最早是由摩托罗拉的一个工程师提出的,它已经有二十多年的发展历史,并且在这期间,六西格玛管理不断成熟,推行六西格玛管理的企业不断增加。很多企业在推行六西格玛管理之前,会对摩托罗拉推行六西格玛管理的方式做一些了解,那么摩托罗拉推行六西格玛管理的方式有哪些?

  
  总体说来,摩托罗拉公司推行六西格玛管理的方式具有三大特点:领导承诺、大规模展开培训、普及团队活动。
  
  1、领导承诺——实现六西格玛质量目标的先决因素
  
  为了确保其组织能够达到的几个里程碑,摩托罗拉公司首先在质量方针中对六西格玛行动做出承诺,以加强对六西格玛管理的推行,说服员工严肃认真地实施六西格玛方案。
  
  公司高层领导对质量一致的正确认识是摩托罗拉实现六西格玛质量目标的先决因素。例如,摩托罗拉副总裁兼质量董事里查德·布陶认为,应该在营运过程中将质量管理程序制度化;只有直接负责的人而非组织才能解决质量问题。制造副总裁莫洛·沃克认为,质量是无成本的,应该追求最高级的制造质量与科技。正是公司高层领导对质量一致的正确认识才有力地保障了六西格玛管理在摩托罗拉成功推行。
  
  2、大规模展开培训——造就六西格玛管理骨干队伍
  
  为实现六西格玛质量目标,摩托罗拉十分重视对员工的持续教育与培训。布陶先生谈及摩托罗拉对培训的态度时是这样说的:“这是事业成功的必要因素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商合作和雇佣最能干的员工一样。”摩托罗拉目前每年培训经费约为薪资的4%,而布陶却表示,“培训不能算是一种支出。没有培训,你就不能生存”。摩托罗拉的培训内容主要是有关质量管理的概念以及提高质量管理水平的必要工具。
  
  1990年,摩托罗拉还曾定下了一个不寻常的目标:每个摩托罗拉员工,从CEO到餐厅员工,每年都要参加40小时的培训和再教育。摩托罗拉已经成为一个真正的学习型企业。
  
  与此同时,公司明确宣布每个员工的奖酬将与六西格玛目标的实现程度相联系。此外,摩托罗拉还充分发挥了有关专家在推动六西格玛战略行动中的作用,例如:请朱兰(约瑟M.Juran)指导公司识别长期存在的质量问题,同时请夏恩因用实验设计和统计过程控制(SPC)等统计方法来解决这些问题,另外还邀请专家召开了一系列的专题研讨会以及对员工进行相关的六西格玛培训。
  
  3、普及团队活动—推动六西格玛的运作方式
  
  团队运作是摩托罗拉实现六西格玛目标过程中重要的运作方式。其中,在团队运作活动中,“顾客满意团队比赛”是最令人兴奋的。
  
  前任副总裁——管理计划处处长吉尼·辛普森这样描述该比赛活动:“开始设计这项比赛时是希望能使大家更加认同团队工作,并借此机会表扬优秀团队。不过,它也逐渐展现出自己的生机。为了加入比赛,各个团队开始寻找并解决问题,其结果是员工变得更主动地关注顾客满意与产品质量。”在CEO高尔文先生的大力推动下,这个比赛变得狂热起来,犹如野火般在整个公司蔓延。
  
  1994年参与团队活动的员工高达53000人——几乎是当时员工总数的一半。狂热的团队比赛给公司带来了巨大的成果:“无误差”团队建立一套永久的生产流程组合,每年为公司节省700万美元;慕尼黑的“艺术”团队将不良率减少了5倍,交货周期减半,产品销量增加29 %; NML的“闭嘴”团队将生产效率提高1倍,检验成本降低20%。
  
  关于摩托罗拉推行六西格玛管理的方式,小编就介绍这么多,了解摩托罗拉推行六西格玛管理的方式,对企业成功推行六西格玛管理有很大帮助!

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